В третьем квартале 2012 года кредитную организацию «Уралсиб» возглавил, наверное, один из самых известных иностранецев, которые работают в данный момент на российском рынке банковских структур. Ещё на первом своем подробном интервью, после того, как его назначили на должность руководителя правления «Уралсиба» Илкка САЛОНЕН, сообщил «Ъ», почему же все-таки выдача кредитов корпоративным организациям в банке будет неизбежно уменьшаться в объеме в сторону розничного, какие методы стоит применять для того, чтобы сокращать издержки, но при этом не увольнять сотрудников, а также, почему для решения похожих задач необходимо было в очередной раз отложить отъезд в Финляндию после 18 лет работы в Российской Федерации.
— Приход в банковскую организацию нового руководителя со стороны несет за собой большую вероятность того, что будет изменена стратегия. Скажите, Вы уже подготовили стратегию?
— Ещё осенью 2012 года мы начали подготавливать новую версию стратегии развития. На данный момент она находится на финальном этапе, но могу заметить и то, что на рассмотрение и согласование наблюдательного совета кредитной организации еще не была вынесена. Также не могу не сказать, что коррективы, которые мы внесли, не являются глобального масштаба: суть ее состоит в том, чтобы данное учреждение сфокусировалось на определенных секторах ряда продуктов и каналов для осуществления продаж. В основном в стратегии были сделаны акценты на внутренних процессах финансовой организации — то есть то, что обычные люди не замечают, но это довольно эффективно влияет на финальный итог. Стоит также отметить и то, что «Уралсиб» — это творение, в которое было слито множество банковских организаций и именно здесь по особенному нужен цельный технологически крепкий фундамент. В нынешнее время ключевыми вопросами в повышении эффективности бизнеса банка выходят на первый план.
— Как известно, что большинство кредитных организаций специально занижают активность в работе с корпоративными организациями, делая больший акцент на маржинальном розничном блоке. Ваша организация склонна к тому, чтобы потихоньку уменьшать обороты в работе с юридическими лицами?
— Я постоянно придерживался такого подхода, когда не кредитная организация выбирает пользователя, а клиент — банк. Банк представляет свои предложения пользователю, а тот уже решает, нужно ли сотрудничество с данной организацией или нет. Я также предполагаю, что - то предложение, которое мы строим в юридическом секторе, вряд ли заинтересует дольно крупные корпоративные учреждения.
— Ведь большим организациям необходимы крупные линии кредитов. Скажите, а возможно дело состоит в том, что у вас недостаток капитала. Ведь он составляет всего лишь немного больше 11%?
— Возможно. Но также существуют и иные факторы, которые увеличивают свое позиционирование большие государственные и иностранные кредитные организации, увеличиваются возможности для более крупных клиентов по фондированию на рынках долгов. Поэтому, роль нашего банка в этом пользовательском блоке, которая и ранее была не достаточно большой, логически уменьшается. На данный момент, а также в будущем мы видим нашу организацию надежной и гибкой для партнеров, как среднего, так и малого бизнеса, где у мы позиционируем как серьезный банк. Вообщем я бы сказал, что если сейчас большую половину всего кредитного портфеля - составляют ссуды крупному бизнесу, то в скором времени большую половину - средний сектор. Несмотря на это мы заинтересованы в предложении пользователям полного спектра услуг, а не только выдачу кредитов, ведь если мы будем опираться на кредитную маржу, то наши доходы в этом бизнесе будут довольно низкими.
— Чего стоит ожидать от новой стратегии в сфере розницы?
— Наша розница за последние несколько лет увеличилась довольно быстро и достаточно хорошо: лишь за период 2012 года портфель потребительского кредитования возрос на 44%. Увеличение портфеля кредитных карт составило свыше 86%, портфеля кредитов на авто— 46%, данными результатами мы очень довольны. Хочу сразу отметить, что у нас нет желания выходить на POS-кредитования рынок, на котором делают акцент большинство кредитных организаций. Возможно, это довольно рентабельный бизнес, но нашу организацию он не интересует. Ведь мы пытаемся стать партнерским банком с юридическими клиентами, а также добиться этого и относительно частных лиц. Наше стремление, чтобы пользователь «Уралсиба» шел в супермаркет приобрести телевизор, ему не следовало, бы подходить к окошку иной кредитной организации, а просто достать пластиковую карту «Уралсиба» купить товар.
Трудным вопросом для нас остается ипотека. В большинстве государств это якорный продукт, благодаря которому пользователи и очерчивают свои отношения с банковской структурой.
— Может ли это означать то, что кредитная организация свернет, свою деятельность в данном секторе просто понизит активность в ипотеке?
— Несмотря на все нам бы хотелось оставить ипотеку. Данный продукт должен находиться в наличии, если наша организация желает строить отношения со своими пользователями. Единственное, что как активно мы будем его предлагать, также зависит от того, насколько мы сможем контролировать опасности: ключевая проблема состоит в том, что ипотека — это длинные денежные средства, которых у нас не имеется в пассивах. Я считаю, что преобладающая часть того, что касается видоизменений данного продукта, уже сделана. И поэтому новую ипотеку, которую мы уже выдаем нашим клиентам, сделана так, что это можно секьюритизировать.
— Но, как известно рынок секьюритизации на данный момент закрыт: ведь программа ВЭБа по выкупу у кредитных организаций облигаций на ипотеку практически завершила свое существование, а средства бюджета, которые имеются для этих целей в АИЖК, не резиновые…
— Я предполагаю, что в ближайшее время появятся инвесторы.
— Как вы говорили в своем интервью, что ипотека в Финляндии — это довольно якорный продукт, а какой бы продукт банковских организаций смог бы на территории Российской Федерации определять выбор пользователей банка?
— К моему глубочайшему сожалению, такого продукта, увы, на территории России нет. Я также могу отметить и то, что Российской Федерации является рекомендация коллег или друзей — это ключевой параметр, а также фактор для жителей России при выборе банковской организации. Главными предпочтениями граждан РФ являются - скорость обслуживания, удобство, человеческие отношения с пользователями. К тому же жители России довольно быстро меняют свои предпочтения, а также очень рациональные. Вот вам самый простой пример, который касается такого продукта - как депозит: создается такое впечатление, что практически каждый россиянин все время ищет, где лучшие процентные ставки, и довольно оперативно и активно меняет банк в том случае, если находит более выгодное предложение.
— Как Вы считаете, сможет ли, универсальная электронная карта стать якорным продуктом для России?
— В принципе могла бы, но хочу, обратить ваше внимание на то, что все-таки это не чисто коммерческий продукт банковской организации.
— Теперь стало все понятно, что через несколько лет данная карта исчезнет. Ведь «Уралсиб» — один из главных акционеров УЭК. Ваша организация, не задавалась ли вопросом о том, чтобы выйти из проекта?
— Таких планов у нас не имеется.
— А Вы не пожалеете о том, что вошли в проект УЭК?
— Ни в коем случае, ведь здесь налицо и большая социальная составляющая, а это в полной мере соответствует принципам социального предпринимательства, которые разделяет наша организация. Хочу отметить, что любой проект такого рода деятельности— это прекрасная школа.
— Но ведь для школы потратить миллиарды рублей - это не слишком дорого?
— Когда мы входили в данный проект, при наличии той информации, которая у нас имелась на тот период, когда он только открывался, и сейчас ловить себя на мыслях о том, что произошло, я считаю, не имеет никакого смысла. Несмотря ни на что, все-таки это дало нам определенные возможности, которых у нас раньше не было. Хочу отметить и то, что в рамках проекта УЭК была создана технологическая платформа, которая позволяет банковской организации развивать новые сервисы и расширять пользовательскую базу. Что касается опыта, то я с уверенностью могу вам привести примеры, новый опыт коммерческих сервисов, предоставления транспортных сервисов на базе государственно-социальных программ. И наша организация считает это одним из лучших примеров государственно-частного партнерства. Ведь в проекте, какой бы он ни был, но, несмотря на все это, наше участие сыграло роль, а также еще и его мощное влияние на соседние виды бизнеса. На данный момент нам просто необходимо взять то, что мы наработали за период нахождения в проекте, и воспользоваться этим в своих целях, а также смотреть за тем, как эти наработки можно использовать и превращать в поток доходов. Я уверен, что мы несмотря ни на что найдем верное решение.
— Если вернуться к вопросу реформы розницы, вашей организации в принципе мало интересны продукты, которые несут в себе ношу залога — и это касается не только ипотеки, но и выдачи кредитов на автомобили?
— В прошедшем 2012 году объем кредитов на автомобильный транспорт увеличился в «Уралсибе» возрос на 52%, и нашей организации данная сфера бизнеса достаточно интересна. Но могу заметить и то, что кредиты на автотранспорт — довольно-таки непростой продукт, и мы уже замечаем, что кредитные организации производителей автотранспорта активно выходят в Российскую Федерацию на данный рынок. И, естественно, как мы понимаем, как у особенного продукта, условия его продажи и распространения будут изменяться. В наших планах также выстроить наиболее тесное партнерство с компаниями - дилерами, и с самими производителями. Нынешней (2013) мы планируем запустить услугу экспресс кредиты в автомобильных салонах, а само решение по кредитованию будет принято на протяжении часа, изначально проект будет активирован лишь в некоторых регионах РФ. В период 2013 году в наших планах осуществить выдачу экспресс - автокредитования на сумму в 3 млрд. руб.
— В Ваших планах предполагается ли изменить свою сеть отделений — осуществить перевод на дистанционные каналы, в онлайн-банки, сокращать?
— Да, мы, как и все стремимся к совершенствованию нашей сети банков. Для нас главное — это развитие новых технологий, а также каналов продаж. Судя по всему, в Российской Федерации все-таки, в общем, количество пунктов продаж у банковских организаций не и много, как в некоторых иных государствах, даже взять, к примеру, в той же Финляндии. Но ключевой рост, я предполагаю, будет происходить через электронные каналы, социальные сети. Я пока не имею четкого и точного представления, как продавать такой продукт, как - кредит через социальные сети, но я совершенно уверен: чем больше времени люди будут проводить социальных сетях и в интернете в целом, тем скорее мы сможем прийти к тому, что там они сделают первые шаги для решения свои финансовых вопросов и проблем. К примеру, буквально на днях читал статью в The Economist о том, что социальная сеть -Facebook уже начала использоваться для конкретизации качества кредитов потенциального заемщика: есть ли у него страничка, с кем находится в товарищеских отношениях, какие у него интересы и иные показатели.
— Скажите, а в вашей новой стратегии в каком процентном соотношении находится розничный и корпоративный портфели?
— Я бы обозначил, как 50 на 50. Мы допускаем возможным, что в среднем по государству розница будет увеличиваться намного быстрее, чем выдача кредитов корпоративным пользователям, благодаря этому достижение данной отметки будет непринужденным.
— При увеличении ваша кредитная организация будет отталкиваться от существующего объема капитала или из вероятности докапитализации? При Н1 в 11% немного не возрастешь, либо вы из-за необходимости будете вынуждены радикально сокращать затраты. Какую задачу Вы ставите перед собой в данном вопросе?
— Мы прорабатываем свои возможности, а также смотрим, что сможем сделать для более эффективного и лучшего с теми ресурсами, которые есть у нас в наличии в данный момент времени. Это входит в часть нашей новой стратегии. Исключительно увеличив эффективность, мы сможем убедить кого-либо, что наша организация заманчивый объект для инвестирования, если нам все-таки будет необходим дополнительный капитал.
Во всяком случае, я полагаю, что размер баланса кредитной организации не самая занимательная величина. Количество пользователей банка — вот это интересно. Количество продукции и услуг, которое нами предлагается, это очень увлекательно. И очень важно - то преимущество, которое мы создаем для наших клиентов, для акционеров, партнеров.
— Одна из самых денежноемких сфер бизнеса кредитной структуры — персонал. Буквально совсем недавно появились слухи о том, что «Уралсиб» сокращает кадровый состав, это правда?
— Мы не ставили перед собой такой цели, а тем более не оглашали такого. Нашей ключевой задачей является то, чтобы увеличить и улучшить эффективность труда имеющегося персонала банка, к примеру, для того, чтобы кредитные специалисты выдавали большее количество кредитов.
— А в данный момент, сколько кредитов они выдают и насколько больше требуется?
— Я бы обозначил это так, что в нынешнее время они выдают меньше, чем положено.
— Значит, вы хотите сообщить, что сокращения персонала не будет происходить?
— Я бы изъяснился бы так: если мы желаем повышать эффективность процесса работы, то, разумеется, что из данного процесса освобождаются человеческие ресурсы. Только правильней вопрос состоит в том, как правильно использовать данные человеческие ресурсы. Вне всякого сомнения, что в «Уралсибе» отношение к персоналу не такое, как во многих иных банковских учреждениях. Поэтому я заявляю, что если данный персонал перестал быть нужным на старом месте, то мы обязательно будем искать им иные места и применение. Существуют программы переобучения для той категории сотрудников, у которых есть желание освоить новые функциональные возможности и занять незамещенные позиции: не стоит забывать о том, что есть некоторые люди, которые уходят по собственному желанию. Существует непринужденная текучка, обычно она приблизительно составляет 10%.
— Фонд оплаты трудового процесса будет уменьшаться?
—Разумеется, что фонд оплаты труда, несомненно, зависит от финансовых показателей кредитной организации, и в данный момент у нас в бюджете наблюдается небольшой рост. Но если мы все, же стремимся к достижению результатов больше среднего по рынку, то и компетенции трудового коллектива обязаны быть на порядок выше среднего, а такие профессионалы не стоят дешево. Поэтому могу сказать одно, что увеличение или уменьшение фонда оплаты труда напрямую зависит от того, как будет вести себя рынок труда.
— А что касается структуры вознаграждений, то будет ли изменяться она? Существуют же рекомендации Центрального Банка, которые основаны, в свой черед, на консультациях и пожеланиях совета по финансовой стабильности, чтобы связать объем вознаграждений к достижениям эффективности работы кредитного учреждения, к тому же в долгосрочной перспективе…
— У большинства из нас, а может даже и у каждого, переменная часть в удачном году создает очень важную часть нашей прибыли. А в тот момент, когда наши достижения не являются столь прекрасными, то, разумеется, что сохраняется всего-навсего постоянная доля. И это объективно. Что же касается самой привязки достижениям деятельности нашей организации в долговременной ориентации, то у нас подготовлена программа долговременной аргументации, но в данный момент она ещё окончательно не утверждена и не скреплена подписями. В планах на нынешний год у нас — предложить данную программу акционерам.
— Вот вы заявляете о том, что — сокращать расходы, делать кредитное учреждение наиболее успешным и эффективным. В это же самое время вознаграждение участников правления в 2012 году возросло на 33%. Благодаря увеличению, каких целевых показателей кредитной организации это является?
— Это деликатный вопрос. Я не считаю этичным и корректным публичное обсуждение вопроса об увеличении гонораров моих коллег.
— Существует ли какая-либо связь производительности с благотворительностью? Ваша кредитная организация свыше 20% своей чистый прирост расходует на данные цели. Такие издержки будет уменьшаться?
— Это, прежде всего, относиться к вопросу корпоративной культуры. Могу сообщить то, что для ключевого акционера нашего банка ФК «Уралсиб» - Николая Александровича Цветкова, которому принадлежит 97% акций банка «Уралсиб», филантропия, как и семейная благотворительность, является важной частью деятельности, и я с уважением отношусь к такому подходу. Благотворительные программы доставляют интерес не только тем, кому мы содействуем, не только определенным группам наших соотечественников, на поддерживание которых банковская организация выделяет средства.
Данные программы имеют большое влияние и на нас самих: на менеджмент, на сотрудников, на наших партнеров и клиентов. Благотворительность — неразделимая часть как истории «Уралсиба», так и стратегии на близлежащие годы. Во всяком случае, бизнес всегда обязан заботиться об увеличении эффективности. Поэтому достижение более высокой эффективности, в том числе социальную, меньшими средствами — это одна из ключевых задач модернизации нашей банковской благотворительности.
— Вы обозначили, что продукты кредитования требуют повышение эффективной деятельности в сфере вашей банковской. А разве конкуренция за качество активов не требует увеличение эффективности? Было время, когда рейтинговые агентства ставили вопрос о повышении качества активов «Уралсиба»…
— Вы, по-видимому, понимаете, что проблемные кредиты постоянно являются неотъемлемой частью жизни банковского учреждения. Если их не имеется, следовательно, банк представляет собой слишком консервативную организацию. Существует два подхода. Первый — это создание резервов и после начать работать над совершенствованием качества предоставления займа, второй — перестроить структуру и не создавать сбережения. Наш «Уралсиб» в 2008 году после кризиса избрал второй путь. Вследствие этого и получается, что у нас данная работа проводиться дольше и довольно долго и ощущается в наших цифрах, чем у большинства иных банков. В данных цифрах все-таки еще унаследование кризиса.
— Полагаете ли вы результативным содержать на балансе кредитной организации непрофильные активы? Таким образом, в 2011 году имущество банка уменьшилось и потому, что пришлось доначислять сбережения на приобретенные непрофильные активы. Что Вы собираетесь с ними делать?
— Несомненно, в 2011 году имелись инвестиции в один или два паевых фонда. А данные активы, как полагает регулятор, являются непрофильными и, естественно, запрашивают доначислений сбережений и негативно воздействуют на капитал. Но мы уверены в том, что, когда монетизируем данные активы, то они будут демонстрировать такой высокий доход, что данные инвестиции стоили этих усилий. Мы занимаемся, и у нас имеются по отдельному проекту своя стратегическая программа, намерения, есть профессионалы своего дела, которые трудятся над этим проектом. Я полагаю, что эффективность будет гораздо больше, если мы будем заниматься их развитием, то есть тем, чем мы в данный момент и занимаемся.
— Вероятно, но для чего загружать такими активами кредитную организацию? Принимая к сведению то, что он в устройстве финансовой корпорации «Уралсиб», допускалось бы произвести как-нибудь ещё…
— Данное усмотрение было утверждено еще в период 2011 году, и тогда оно расценивалось, как прекрасная идея. В данный момент она уже воплощена в жизнь, и я с ней живу.
— С множеством ли вещей вам доводиться жить в «Уралсибе» не по собственному желанию? В какой степени вы независимы в трансформациях? У вас имеется карт-бланш от ключевого держателя акций?
— У меня имеется немного иной подход, чем у вас, к данному вопросу. Карт-бланш, если употреблять вашу терминологию, имеется, но не на модернизацию банка по своему усмотрению, а на внедрение той политики, которую одобрит наблюдательный совет. Существуют принципы регулирования любым бизнесом. Мы с компаньонами приготовили рекомендации — и уже будет принято решение, давать ли на это согласие. И исключительно затем ключевую роль начинают играть топ-менеджеры кредитной организации. Непосредственно, внедрение и материализация будет осуществлять контроль комитетами при наблюдательном совете кредитного учреждения и самим этим советом. Мне кажется, это очень справедливо, так и должно быть.
— Бытует размышления о том, что «Уралсиб» — в достаточной мере консервативная организация с мощным воздействием владельца. Существуют какие-либо намерения, которые Вы не можете утвердить без рекомендации с собственником?
— Они прописаны в регламенте организации. Во всяком случае, существуют еще вопросы, которыми заинтересованы владельца пакета акций, это в первую очередь вопросы, связанные с кадровой политикой, социальной ответственностью бизнеса, развитием корпоративной культуры, поддержкой социального предпринимательства.
— Вы намериваетесь команду руководящих менеджеров укреплять людьми со стороны?
— Я расценивать считать справедливым то, что, когда освобождается какая-либо должность, то в первую очередь необходимо поискать на нее достойную кандидатуру внутри самой организации. Я не рассчитываю на большие кадровые изменения и перестановки. Пока вакантная должность, на которую мы подыскиваем опытного и сильного менеджера,— руководитель корпоративного бизнеса.
— К слову сказать, Вас корпоративная культура в «Уралсибе» не конфузит? Йогой заниматься не принуждают? Бытуют мнения о том, что Николай Цветков — жесткий приверженец здорового образа жизни…
— Мне очень доставляет удовольствие то, что в кредитной организации проводятся серьезные и разносторонние социальные программы. А йогу я занимался только один раз, когда был на отдыхе в Австралии. Меня не принуждают делать то, что мне не жаждится. Вы, должно быть, не ведаете, в этом плане я живу так, как меня устраивает.
— По отношению ко всему остальному также? У вас огромнейший опыт в различных российских кредитных организациях. Чем отличается Ваше нынешнее место работы?
— В случае если сопоставлять с Международным московским банком — ключевое отличие относится к внутренней бюрократии: манера внутреннего средства общения различная. Второе различие заключается в том, что «Уралсиб» — региональное кредитное учреждение с огромной сетью и фигурированием во всех областях. И это, разумеется, наша самая мощная особенность: допустимость дойти практически до каждого как юридического лица, так и до физического. Данного преимущества у нас не имелось в ММБ. Следовательно, и требования у руководителя правления и моих коллег другие. Но с иной стороны, банк есть банк: принимает депозиты, и осуществляем процессы кредитования. Если подводить итоги, то, в сущности, похожи.
— Вы проводите параллель между «Уралсиб» и ММБ, но не припомнили про «Ренессанс», про Сбербанк…
— Однако «Ренессанс» — это являлось координирование активами, в принципе иной бизнес. Что же относится Сбербанка, это в такой мере уникальный случай был у меня, что сопоставлять с ним я сомневаюсь.… Несмотря на это, с другого аспекта, есть множество объединенного: довольно сильная любовь к своему учреждению, здоровый способ жизни, мощная корпоративная культура.
—В тот период, когда Герман Греф пришел в управление Сбербанка Российской Федерации, он провел реформу ребрендинга, изменил логотип. Как известно логотип «Уралсиба» довольно давно не видоизменял своего облика, не стоит ли осуществить ребрендинг?
— Наименование «Уралсиба» мне сильно нравится. И у меня нет, никаких желаний его изменять. Но дать новую жизнь бренду бренд — вероятно, это ближайшее, что мы обязаны осуществить: определить обязательства бренда для наших потребителей. И это фрагмент нашей стратегии. Исключительно после этого необходимо поставить вопрос, изменять ли оптическое иллюстрирование бренда.
— Вы по отдельности обозначили на мощную территориальную составляющую бизнеса «Уралсиба». В том, что она мощная на исторической отчизне кредитного учреждения — в Башкирии, ни у кого не вызывает сомнений, а выходит ли размножать аккумулированный там опыт на иные регионы?
— Да, история кредитного учреждения до такой степени, что изначально у него было мощное положение на рынке Башкирии. Тем не менее, не исключительно там, но и по всему уральскому региону, в городах Сибири. Во всяком случае, было бы незаслуженно не говорить и о серьезном территориальном достоянии Автобанка, иных банков, из интеграции которых произошел новый «Уралсиб». Наша территориальная сеть усовершенствуется. Вот, например, в январе (2013 года) был открыт новопостроенный операционный офис в Казани, там же в 2013 году, то есть в нынешнем (в апреле) будет открытие очередного офиса. Но и на территории иных регионов мы также приумножаем свое пребывание, к примеру, в Москве и Московском регионе.
— Могу отметить, что в данном регионе все стараются фигурировать. А существуют ли области, которые для вашей организации малоинтересны или вообще не интересуют?
— Не вдаваясь, в подробности в любой области на территории РФ существуют наиболее или наименее благоприятные населенные объекты. Хуже там, где экономический сектор невероятно подчиняется дотациям. На территории данной области частной кредитной организации довольно трудно найти для себя бизнес.
— Решение выйти на работу в «Уралсиб» вы рассматривали свыше полугода. Продолжительное время проводили переговоры с акционерами? Подвергали сомнению данную идею?
— Наиболее значимые для меня переговоры имели место, но не с акционером, а с моей супругой. Она уже свыклась с той мыслью, что мы после восемнадцатилетнего проживания на территории Москвы, наконец-таки, возвратимся, обратно, в Финляндию. Там ведь проживают наши дети, родители, которые с каждым годом становятся все старше.… И потом для меня имеет большое значение то, что бы я ответил сам себе на поставленный: необходимо ли мне это?
— Раз вы здесь, видимо, необходимо. Только ответьте, почему и зачем?
— Это вызов. «Уралсиб» — интересное кредитное учреждение с огромными перспективами.
— Но ведь Сбербанку Российской Федерации вы не дали своего, отказа в свое время, у него перспективы не менее грандиозные…
— Здесь совершенно иное положение.
Открытое Акционерное Общество «Уралсиб» Банк.
Кредитная организация «Уралсиб» является ключевым активом одноименного финансового объединения (банковскому учреждению принадлежит на 97,1процента). Господствующим владельцем Финансовой Корпорации «Уралсиб» обозначен Николай Цветков — непосредственно в его собственности 5,3% акций, а еще 1,7% — через «НИКойл», 85,98% — через 3 кипрские организации. Главными направлениями деятельности финансового объединения «Уралсиб» представлены розничный, инвестиционно-банковский, корпоративный бизнес. Согласно стандартам Российской Федерации бухгалтерского учета по итогам 2012 года размер активов составил 431,0 млрд. руб., объем персональных средств — 52,8 млрд. руб., чистый доход без учета явлений после даты отчета — 2,3 млрд. руб., доход до налогообложения составил 2,9 млрд. руб. согласно данным полученным на 1 февраля 2013 года территориальная сеть в своей структуре объединила 451 точку продаж, в том числе и 35 отделений.
Илкка Салонен
24 октября 1955 года в Финляндии родился Илкка Сеппо Салонен (городе Эспоо). В 1975 году завершил гимназию, а также был обязан в этом 1975 году выйти военную службу. В 1976 году (июне) в звании младшего лейтенанта завершил. Во время 1976 - 1981 года синьор Салонен, проходил обучение в университете города Хельсинки на политическом факультете. В период, 1981 года получив степень магистра экономики и статистики (политические науки). 1992—1994 годы завершил курсы повышения квалификации для руководящих управленцев кредитной организации Kansallis-Osake-Pankki (KOP). Свою высокопрофессиональную деятельность в 1979 году он начал делать первые шаги в Банке Финляндии. В 1981 году перевелся в банк KOP, где постепенно сменял места работы от экономиста министерства экономических исследований до территориального управленца в Советском Союзе (с течением времени — в Российской Федерации, странах Содружества Независимых Государств, а также на территории Восточной Европы). В 1994—1997 годах — заместитель руководителя управления Международного московского банка (в данный момент — Юникредит-банк). В 1997—1998 годах Илкка Салонен получил должность первого вице-президента и руководителя балтийской области кредитной группы MeritaNordbanken (в нынешнее время — Нордеа-банк). В 1998 году возвратился в Международный московский банк на место президента-руководителя управления банка. В 2007 году перевелся в «Ренессанс Управление инвестициями», где играл роль президента компании, заместителя генерального руководителя. В 2008—2009 годы на посту заместителя руководителя управления был отвественныым за модернизацию международного бизнеса в Сбербанке Российской Федерации. Осенью 2012 года (сентябрь) Илкка Салонен, получил должность руководителя управления кредитной организации «Уралсиб».
У него есть жена и двое детей.
